Le COVID 19 nous confronte à une myriade d’incertitudes. Comment accompagner les entreprises dans un monde aussi incertain pour les aider à assurer et accélérer la reprise ?  En incluant dans la réponse une approche de transformation raisonnée. Notre conviction est que les entreprises qui ont suivi et qui suivront cette logique feront partie de celles qui s’en sortiront le mieux. La transformation raisonnée dans le contexte actuel repose sur trois éléments : être capable de s’adapter au plus près des besoins de l’organisation, mettre au centre les hommes et renforcer la résilience autant que la performance.
 
Le premier défi est d’orchestrer une reprise des opérations au plus près des besoins, tout en élargissant la surveillance à l’ensemble de l’écosystème.
La pandémie apporte son lot de faits inédits. Le monde a rarement fait face à une telle désynchronisation des acteurs de la supply chain et à une telle augmentation des variabilités. La période de coexistence avec le virus ne sera pas une ligne droite, il y aura des accélérations, des à-coups, des ralentissements. Il est essentiel pour les organisations de se doter des capacités d’exécution pour répondre à la demande existante et s’adapter aux nouvelles configurations du marché. Une bonne pratique en la matière est la mise en place de « tours de contrôle ». Elles permettent d’avoir une vue consolidée, tant sur les scénarios de demande que sur les mouvements de stock et le déploiement de la production. Les modalités de surveillance doivent être adaptées à la crise et remonter plus en profondeur dans la supply chain. Il s’agit de passer d’une logique de performance locale à une logique de santé de l’écosystème plus générale.  La mise en place d’une tour de contrôle pour un acteur de la métallurgie a par exemple permis de suivre les redémarrages des clients et d’adapter la cadence de montée en puissance de la production. Le succès de l’implémentation repose sur la conjugaison de deux horizons : un centré sur l’adaptation des actions au quotidien, l’autre plus stable construisant les scénarios à venir.

La réussite de la traversée de cette épreuve collective requiert aussi de mettre les hommes au centre de l’organisation et de les aider à prendre du recul.
Le virus a agi jusqu’alors comme une histoire unificatrice, aboutissant à l’adoption de nouvelles pratiques. Ces nouvelles pratiques ont parfois conduit à des regains de productivité. Elles ne pourront pas toutes être conservées. En effet, il faut distinguer les pratiques liées à l’urgence de celles qu’on peut garder sur la durée. Pour faire face à l’emballement du début de crise, un acteur de la grande distribution a davantage centralisé son processus de décision. Un des enjeux sera pour lui de redonner du pouvoir au terrain. A contrario, un site de production pharmaceutique a choisi de garder un processus de packaging simplifié expérimenté pendant la crise. Tirer les enseignements de la crise requiert l’organisation d’ateliers de retour d’expérience structurés autour de trois questions : Que faites-vous de nouveau depuis la crise ? Qu’est-ce-que vous ne faites plus ? Que faites-vous différemment ? L’identification des pratiques créatrices de valeur n’est qu’une première étape. Il est nécessaire d’accompagner l’implémentation de ces nouveaux standards de fonctionnement, pour une complète appropriation par les équipes. Il faudra alors comprendre comment faire perdurer des changements de comportement, alors même que l’histoire unificatrice à l’origine de ces derniers va disparaître.

La transformation raisonnée participe enfin à la construction d’organisations plus résilientes.
Cela passe d’abord par l’établissement d’un système robuste de gestion des risques. Notre conviction est que le plan de continuité associé à chaque risque vraisemblable doit être le plus détaillé et opérationnel possible.  Personne n’était préparé à une déflagration comme le COVID 19, mais il y a pourtant des organisations qui s’en sortiront mieux. Les recherches de McKinsey sur la crise financière de 2008 ont par exemple montré que les entreprises qui avaient fait preuve d’efficacité dans la réduction des coûts d’exploitation avaient récupéré plus vite. Qu’est-ce qui au sein de l’organisation fonde cette capacité à réagir vite et à être résilient ? Comment continuer à la développer ? C’est à ces questions que nous devons également répondre ensemble. Enfin, la transformation raisonnée n’exclut pas l’audace. C’est parce qu’on a une gestion prudente qu’on peut se redéployer et faire preuve d’audace. Cette période est aussi une phase d’accélération et un extraordinaire laboratoire d’expérimentations à grande échelle. Le bouleversement des statu quo induit par la crise sanitaire, crée un climat propice au changement et à sa mise en œuvre.
 
Adapter le rythme de la reprise au plus près des besoins, mettre les collaborateurs au centre et muscler la résilience de l’organisation : la transformation raisonnée est plus que jamais la clé pour mettre sous contrôle l’étape cruciale du redémarrage et commencer à se projeter vers l’ère qui lui succédera.  
 
 
 

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