Le « Lean » est une méthode de gestion de la production qui trouve ses origines dans l’industrie automobile. Néanmoins, sa philosophie, marquée par la chasse aux gaspillages, peut s’appliquer à de nombreux secteurs, y compris non marchands. CPE Lyon, une Grande Ecole d’ingénieurs française, y a eu recours pour renforcer l’efficacité de son fonctionnement administratif, et ainsi, mieux focaliser ses ressources sur sa mission première, l’enseignement. Retour d’expérience…

Une centenaire toujours bien verte

CPE Lyon – l’Ecole Supérieure de Chimie, Physique et Electronique de Lyon – est une institution plus que centenaire, mais qui a su évoluer avec son temps. Héritière de l’Ecole Supérieure de Chimie Industrielle de Lyon, fondée en 1883, elle peut se flatter d’avoir depuis formé trois prix Nobel. Située au cœur du pôle français des industries chimiques et électroniques, elle constitue un acteur important de l’écosystème économique Rhône-Alpes, et son rayonnement est mondial.

L’Ecole a adapté ses formations aux débouchés professionnels des élèves. A l’heure actuelle, elle forme environ 300 élèves par an dans trois filières : chimie et génie des procédés, électronique, télécommunications et informatique, ainsi qu’informatique et réseaux de communication. Elle emploie près de 400 professeurs et enseignants vacataires (intervenants externes).

A l’instar de la plupart des institutions éducatives françaises, l’Ecole fait face aujourd’hui à de multiples contraintes. Concurrence internationale accrue entre les écoles, digitalisation, compression des ressources publiques, etc. : les défis qu’elle doit relever sont nombreux. L’un d’entre eux en particulier a occasionné une surcharge importante de travail administratif : la réforme LMD, qui prévoyait un alignement des Grandes Ecoles sur le système européen d’accumulation et de transfert des crédits (ECTS). A sa suite, plusieurs étapes clefs de la scolarité des élèves sont devenues plus complexes : l’organisation des jurys d’examen ou le suivi du parcours des élèves par exemple.

Une catégorie spécifique du personnel s’est trouvée en première ligne : les responsables d’année, qui sont des membres du corps enseignant chargés, en parallèle de leurs cours, d’organiser le suivi pédagogique d’une promotion. Ces derniers exprimaient de fortes attentes quant à une meilleure organisation de leur travail, afin de pouvoir se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.

Objectif Lean

De fait, le personnel estimait que le travail pédagogique de fond – le suivi des élèves, la coordination des enseignants – pâtissait du temps consacré à des opérations administratives parfois inutilement lourdes, en particulier lors de « pics de charge » comme la rentrée ou les évaluations des élèves. Ces périodes se traduisaient, pour les équipes, par un surcroît de stress et des frustrations. Face à ce sentiment partagé de « peut mieux faire », la décision a été prise d’engager une démarche « Lean ».

En effet, la conviction initiale de la Direction et des équipes pédagogiques était que la méthode Lean, mise au point et formalisée dans les usines de Toyota, et depuis appliquée dans de nombreux secteurs, notamment administratifs, pourrait s’avérer pertinente au sein d’une Grande Ecole.

En grossissant le trait, une école peut être rapprochée d’une entreprise, avec ses produits (les diplômes qu’elle délivre), ses « clients » (les élèves, les entreprises qui les recrutent à l’issue de leur scolarité), ses processus (admissions, examens), ses intrants, ses flux, ses interfaces, etc. Cette perspective permet ensuite de mener une analyse rigoureuse des ressources investies à chaque stade et d’identifier objectivement les éventuels gaspillages.

Une méthode éprouvée de résolution des problèmes sur le terrain

A cet effet, des équipes de travail ont été mises sur pied, qui impliquaient bien sûr les responsables d’années, mais aussi leurs interlocuteurs à tous les niveaux de l’organisation : élèves, enseignants, assistantes, membres de la Direction de l’Ecole. Une approche collaborative saluée par Françoise Perrin, responsable de filière : « Nous avons pris le temps d’échanger sur nos pratiques respectives, et ainsi de poser les problèmes en groupe avant de nous engager dans des solutions ».

Une transparence totale a été de mise tout au long du projet, tant sur les objectifs que sur les résultats obtenus, les premiers succès comme les écueils.

Les séances de travail étaient fondées sur une approche « Kaizen », c’est-à-dire une vision très pragmatique du changement : on identifie un problème du quotidien, quelqu’un avance une solution, on la teste, et si elle fonctionne, on la met en application, sans délai. Avec le recul, Gérard Pignault, directeur de l’Ecole, atteste : « Nous avions les solutions en nous. Mais travailler avec un regard externe, une méthode rigoureuse et un cadencement défini nous a obligé à les expliciter et les mettre en œuvre ».

Les petites améliorations font les grands progrès

En procédant ainsi, les équipes elles-mêmes ont pu faire émerger de nombreuses solutions concrètes.

Ainsi, la gouvernance des systèmes d’information a été remaniée, avec la structuration d’un comité de pilotage pour favoriser l’expression des besoins prioritaires des utilisateurs. Une dizaine de nouvelles fonctionnalités ont été développées, permettant des gains de temps parfois significatifs. Par exemple, l’édition des dossiers nécessaires aux élèves pour participer à un échange Erasmus a été automatisée. Auparavant, plusieurs jours de travail étaient nécessaires pour les compiler manuellement.

Les plannings annuels ont été repensés, de manière à éviter les périodes « goulots » qui empêchaient de programmer sereinement les conseils et jurys d’examens.

Certaines tâches quotidiennes ont été simplifiées, comme l’impression des polycopiés de cours ou la vérification des notes, parfois effectuée en doublon. « Le message principal que j’en retiens est de lutter contre la sur-qualité, pour assurer la juste qualité » explique ainsi Evelyne Steffen, responsable d’année.

Enfin, des règles ont été formalisées et harmonisées entre les différentes filières, pour faciliter les interactions des responsables d’années avec les enseignants et avec les élèves, pour gérer le suivi des absences, les délais de correction des copies et de remise des notes, etc. « Avancer sur ces petites choses a pris du temps pour la mise au point, mais s’est révélé au final très utile » constate Simon McIlgrew, responsable des langues.

Individuellement, chacune de ces avancées pourrait sembler anecdotique, mais leur somme s’est traduite par un gain d’efficacité significatif… et un sentiment de réussite partagé par les équipes. Comme en témoigne Mamadou Traoré, directeur des études : « Le fait d’avoir explicité les idées émises par les uns et les autres et de les avoir structurées autour d’un plan d’action nous a réellement permis d’avancer ».

Pour aller plus loin

Trois enseignements majeurs peuvent être tirés de la démarche :

  • L’implication de toutes les parties prenantes est capitale, et ce à toutes les étapes du projet : définition des objectifs, séquencement du travail, résolution de problèmes, structuration du plan d’action, mise en œuvre, suivi. Elle nécessite une communication transparente et régulière.
  • Une somme de petites améliorations pratiques peut engendrer un grand changement, plus sûrement qu’un exercice conceptuel sophistiqué, mais abstrait.
  • Le soutien d’un consultant externe peut s’avérer nécessaire, pour faciliter le dialogue entre les diverses parties prenantes et pour garantir le respect de la méthode et du calendrier.

Cette démarche, pilote dans l’Ecole, « a permis de lever une frilosité des parties prenantes sur certains sujets », selon G. Pignault. On espère que d’autres initiatives similaires suivront !

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