« Conduire le changement » est une expression très employée qui semble soit stratégique tout en étant difficile à appréhender, soit un peu abstraite. Quand « conduire le changement » cohabite avec « transformation », cette expression devient d’autant moins concrète. La conduite du changement joue pourtant un rôle déterminant dans la réussite d’un projet afin de maintenir l’impact dans la durée. Lorsqu’une entreprise change (déploiement d’un nouvel outil, réorganisation d’un département, simplification d’une ligne de production…), deux dimensions sont concernées : d’abord l’élément qui va être modifié, ensuite tout l’écosystème environnant, notamment les personnes. Nous estimons à tort que le plus gros du travail est fait quand la nouvelle organisation est dessinée ou le nouvel outil sélectionné, mais le plus complexe reste à faire. C’est l’enjeu de la conduite du changement : faire adopter le changement dans la durée par l’ensemble de l’écosystème.

Le changement démarre toujours par un élément déclencheur : pourquoi veut-on ou doit-on changer ? Dans ce premier article, nous exposons les six convictions que nous jugeons essentielles pour réussir une démarche de conduite du changement :
 
  • Définir la vision du changement, partagée et avec un sponsorship fort du top management
  • Adapter le modèle de déploiement à l’écosystème
  • Respecter les 3 étapes du parcours de changement pour chaque population
  • Donner du sens au changement à l’échelle individuelle
  • Soutenir les managers, véritables relais dans la diffusion du changement
  • Mesurer, adapter constamment et célébrer
 
1-  Définir la vision du changement, partagée et avec un sponsorship fort du top management

Le top management a un rôle décisif dans les projets de transformation. Un tiers des projets de transformation échoue par manque de soutien du management1.Il ne suffit pas d’avoir l’accord du comité exécutif, il faut un sponsor fort et une incarnation au quotidien du changement. Le top management doit écrire son histoire du changement et en incarner la vision, pour la décliner et la communiquer de manière opérationnelle avec les équipes. Cette implication doit être assurée dès le démarrage du projet et surtout perdurer dans le temps : le succès du programme de transformation et de conduite du changement en dépend.
 
2- Adapter le modèle de déploiement du changement à l’écosystème
Avant de démarrer le projet, il convient de comprendre la nature du changement et la façon dont l’écosystème réagira. Nous parlons d’écosystème car cela reflète la complexité des organisations actuelles, qui sont formées d’entités différentes mais complémentaires.
Quelle est la « hauteur de la marche à franchir » ? Quel est le périmètre impacté ? Quelle est la culture de l’organisation ? Quelle est la maturité des entités par rapport au changement ? Quelles sont les contraintes qui pourraient impacter la transformation ? Répondre à ces cinq questions est un préalable pour définir un modèle de déploiement le plus adapté et le plus efficace possible.
Des recommandations essentielles pour réussir le déploiement en ressortent : co-construire avec les équipes terrain après des échecs de projets antérieurs dans lesquels ils n’étaient pas impliqués ; inclure les représentants des pays dans la gouvernance de la transformation dans le cadre d’une organisation décentralisée ; mettre en place des agents de changement locaux qui restent dans la durée ; créer des documents ou des vidéos dans la langue locale,… Autant de sujets qui peuvent apparaitre comme étant mineurs mais qui peuvent mettre à mal l’exécution des projets.
 
3- Respecter les 3 étapes du parcours de changement pour chaque population
Une fois le modèle de déploiement défini, la conduite du changement peut s’assimiler à un parcours, où l’objectif est d’embarquer successivement toutes les populations jusqu’à ce que chaque collaborateur devienne ambassadeur et acteur du changement. Chacun, quel que soit son rôle dans l’écosystème passe par trois étapes : la compréhension, l’appropriation et enfin l’action (Voir encadré 1). Nous constatons dans nos projets que la phase de compréhension du changement est plutôt bien prise en compte mais que les clients s’arrêtent trop souvent à cette première étape. Cette première phase ne suffit pas à susciter l’engagement et la mobilisation dans la durée.



Pour accompagner une population à basculer d’une étape à l’autre, toute une palette d’outils peut être utilisée le long des 3 étapes du parcours. Plus que l’outil lui-même, c’est la sélection du bon outil au bon moment en fonction du contexte qui est clé. La dynamique du changement est une alternance d’actions menées aux niveaux collectif et individuel. D’un point de vue collectif, il faut maintenir une dynamique de groupe et d’un point de vue individuel, il est essentiel que les collaborateurs fassent évoluer leurs comportements et leurs habitudes.  
 
4- Donner du sens au changement à l’échelle individuelle
La première raison à l’échec des projets de transformation est la résistance au changement des collaborateurs. Un collaborateur changera de comportement si les différentes dimensions du modèle d’influence sont prises en compte.  (Voir encadré 2).



Sur la partie compréhension, il est par exemple essentiel de s’assurer que les collaborateurs comprennent l’évolution de leur rôle. Le changement ne doit pas être pensé uniquement en termes de solution métier mais il doit également considérer ses conséquences détaillées sur l’organisation. L’utilisation de personae2 peut par exemple aider les collaborateurs à s’approprier leurs nouveaux rôles et à comprendre ce qui va changer par rapport à la situation actuelle.
Au-delà du travail de pédagogie, donner du sens au changement suppose aussi d’adapter les structures et processus, tels que les procédures RH. Revoir le plan de formation, intégrer les changements dans les évaluations et dans les avantages financiers, rassurer sur la charge, sont autant d’actions indispensables pour que le collaborateur se projette dans l’organisation cible.
 
5- Soutenir les managers, véritables relais dans la diffusion du changement
Dans chaque transformation, il est important d’identifier la population qui a un rôle pivot entre les différents acteurs impliqués. Notre rôle est de nous assurer qu’ils soient outillés pour mettre en œuvre le changement sur le terrain et qu’ils aient les bons interlocuteurs dans la hiérarchie. Ce sont généralement les managers qui sont ces relais du changement. Afin de les accompagner au mieux dans ce rôle, en plus d’une formation poussée à la conduite du changement, un coaching individuel peut également être utile. Dans le cadre du déploiement d’une nouvelle organisation pour des leaders de la grande distribution, ce rôle de pivot s’est illustré dans la cascade de séminaires déployée pour assurer l’appropriation au changement. Les directeurs de magasins ont été les relais : ils se sont approprié la vision du projet et leur rôle dans un séminaire animé par le top management. Ce sont eux ensuite qui ont décliné ce séminaire pour leurs équipes.

6- Mesurer, adapter constamment et célébrer
Comme pour tout projet de transformation, le suivi passe par deux éléments essentiels : une gouvernance claire et des indicateurs. La gouvernance s’apparente à celle d’un projet de transformation classique, nous allons nous focaliser sur les indicateurs. Bien que les résultats de la conduite du changement puissent paraître moins tangibles, il est possible de définir des indicateurs de performance dédiés. Un mix de suivi d’indicateurs de résultat et d’usage peut permettre de classifier les différentes entités concernées sur une matrice et d’adapter le support apporté à chaque groupe (Voir Encadré 3).
Le suivi du pourcentage d’adhésion avec des enquêtes auprès des collaborateurs sont aussi des données clefs à récupérer et permettront de s’assurer de l’ancrage du changement.



En conclusion, ces 6 convictions montrent que la réussite d’une démarche de conduite de changement peut être synthétisée en 3 grandes idées : la prise en compte de la dimension humaine, la déclinaison des mécanismes et processus de conduite de changement pour l’organisation et enfin la mise en œuvre d’un suivi rapproché du déroulé et des résultats du projet.

Continuez à nous suivre, nous reviendrons plus en détails sur certaines de ces convictions dans les prochaines semaines !


1 Source: Scott Keller and Colin Price, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage. 2011
2 Dans les champs de la conception centrée sur l'utilisateur, un personae est une personne fictive dotée d'attributs et de caractéristiques sociales et psychologiques et qui représente un groupe cible
3 Adaptation d’une matrice utilisée sur des projets Lean, présentée par Y.Merel dans le webinar « 15 ans de transformation Lean à l’échelle mondiale : les clefs de la réussite »


Ouvrages de référence :
McKinsey Quarterly – « The four building blocks of change » ; 2006
KOURILSKY Françoise – « Du désir au plaisir de changer: Le coaching du changement » ; 2008
KOTTER, John P. - « Leading Change » ; Harvard Business School Press ; 1996
 

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