Parfois, nos clients nous offrent le plus beau des cadeaux : ils nous amènent à remettre en question notre point de vue. Nous devons à l’un de nos clients une redécouverte : celle de la redoutable efficacité de la méthode Kaizen. Voici pourtant un concept un brin daté, qui nous renvoie droit aux années 80 : walkman, minitel... et compétitivité triomphante des entreprises nippones.

Kaizen est la contraction des deux idéogrammes japonais « changement » et « bon », une méthode douce de gestion de la qualité. Nous en avons tous entendu parler, sur les bancs d’une école ou au détour d’un projet, avant de passer à autre chose – six sigma, TQM et autres approches plus rapides, davantage adaptées aux exigences contemporaines de transformations, globales et radicales. Néanmoins, pour paraphraser notre client : « ce qui marche ne se démode jamais ». En mettant l’emphase sur le pragmatisme, la coopération des salariés et l’amélioration continue, la méthode Kaizen permet de tenir une gageure bien actuelle : concilier « permanence du changement » et implication des salariés.

Petit retour sur le cas de notre client : son entreprise est un équipementier de rang un dans l’industrie aéronautique. Soumis aux exigences de montée en cadence de ses donneurs d’ordres, il a engagé une transformation dans une usine de maintenance de moteurs qui emploie 700 personnes. L’ambition : réduire de moitié le temps de cycle de réparation, durablement. Mission accomplie, au terme d’une démarche de quatorze semaines largement inspirée de la méthode Kaizen. Voici le témoignage de notre client.

« Ce qui caractérise cette méthode de transformation, c’est d’abord son pragmatisme. Par là, j’entends : on est concret et réaliste dans les objectifs, le périmètre, les ressources. Le planning est clair dès le début, jalonné dans le temps, avec des livrables clairement définis et compris de tous. Trop souvent, on commence des projets de transformation sans visibilité sur ce que l’on veut vraiment atteindre, ni sur comment l’atteindre. S’ensuivent de longues discussions stériles. Avec le Kaizen, on est dans une vraie rapidité d’exécution : on identifie un problème précis, on définit une solution, on teste, on challenge. Si ça ne fonctionne pas, on recommence sans craindre l’échec. Si ça fonctionne, on le met en place immédiatement. Et on avance comme ça, petit bout par petit bout. »

Nous discernons à travers ces propos un pilier fondamental de la « philosophie » Kaizen, qui sous-tend aussi bien la phase initiale de diagnostic, que celles de la définition, puis de la mise en œuvre des solutions : on résout les problématiques du quotidien, une par une. Ce faisant, on évite l’écueil de transformations aux ambitions démesurées, aux objectifs imprécis, aux échéances lointaines... trop souvent vouées à l’enlisement.

« L’autre facteur différenciant a été l’implication de tous. Nous avions une équipe dédiée, clairement identifiée, composée de deux consultants et deux « black belts » à temps plein, auxquels s’ajoutaient une dizaine d’opérationnels qui consacraient entre 50 % et 20 % de leur temps au programme. Cette équipe était appuyée par le top management, qui s’est investi de manière très visible, notamment à travers une communication régulière, et a envoyé ainsi le signal de l’importance attachée à la réussite de cette transformation. Mais surtout, c’est la participation des opérationnels au chantier Kaizen qui a changé la donne : ce sont eux qui étaient moteurs de la démarche, qui ont défini les solutions mises en place.

Au final, les changements sont durables et tous y adhérent, parce qu’on a des solutions co- construites et non imposées d’en haut ou du dehors. »

Là encore, le client décrit l’un des principes essentiels de la méthode Kaizen : les actions de changement sont définies sur le terrain, par les hommes et les femmes de terrain. Le management impulse et valorise, l’équipe projet pilote. Mais les acteurs du changement sont les salariés de l’entreprise.

« L’ampleur de la transformation opérée est considérable, une fois additionnés tous les petits changements. En guère plus de trois mois, nous avons identifié et conçu environ 500 actions de changement, dont 95 % ont été exécutées dans la foulée – mais surtout continuent de l’être. »

Le fait de tester sans délai des solutions possibles, d’en observer les effets, puis de les mettre en œuvre immédiatement si elles s’avèrent satisfaisantes, est doublement vertueux. D’une part, cela assure l’avancée de la transformation, pas à pas, nous l’avons dit. Mais au-delà, cela contribue à instaurer une culture d’amélioration permanente, qui est en quelque sorte le parachèvement du Kaizen.

Forts de cette expérience, nous sommes persuadés que la méthode Kaizen mérite d’être revisitée. Loin d’être une relique de l’histoire industrielle des années 80, elle répond aux problématiques les plus actuelles de nombreux secteurs d’activité, y compris tertiaires. Efficace à court comme à long terme, motivante pour les salariés, fondée sur une approche « test and learn » appropriée au contexte actuel de transition économique, elle est pertinente dans bien des situations.

Parutions récentes

  • Image de l'article
    Agile
    Déc. 18, 2020

    The video on Agile implementation pitfalls

    Implementing Agile can prove to be somewhat tricky. At Orphoz, we have investigated pitfalls to avoid on 3 key dimensions: people, process and technology. We have come up with pragmatic practices for you to try with your teams.

    Learn more with this 3-minute video and follow Bob, an IT project leader, on his journey to face Agile implementation challenges on each dimension.


     

    Lire la suite
  • Image de l'article
    Agile
    Déc. 16, 2020

    Conclusion on hands on guide to avoid pitfalls in executing an Agile project

    As you have seen through this series, there is no silver bullet for Agile project implementation success. The three dimensions – People, Process and Technology – are closely intertwined

    That is why our conviction is that you should go all-in and address all those issues simultaneously

    Lire la suite